“扫地机器人界的茅台”科沃斯，迎来了多事之秋，市值跌跌不休。
有人认为这反而正常。2020年，整个中国扫地机器人市场规模，才约94亿元，不到科沃斯市值的十分之一。另有调查显示，仅有32.2%的人表示用过扫地机器人、并将一直用下去。
原以为有着巨大潜力的扫地机器人市场，将走向何方？
比尔·盖茨在2007年的CES上做过一个预言，他说：“机器人即将重复个人电脑（PC）崛起的道路，在每个家庭普及，彻底改变这个时代的生活方式。”
结果14年过去了，盖茨不仅丢了世界首富，连家庭都破裂了，他曾预言的“机器人走进家庭”还没影。
最被寄予厚望的人类家用机器人品类——扫地机器人，目前城镇市场渗透率只有不到8%，还时常因为“怼桌腿”“划地板”等智障行为被全网吐槽。
其实早在1996年，全球首款扫地机器人就在BBC科学节目《明日世界》上亮相了，名叫“三叶虫”，造型像一只绿色的笨拙蜗牛。当时，三叶虫就被诟病“不会认路”。谁能想到直到今天，这个问题还没完全解决。
但技术的迟滞不耽误资本市场的挣钱效率。这两年，扫地机器人不仅突然在电商平台上火热起来，还被视为中国资本市场“硬核科技”的绝佳标的，受到热捧。
中国第一大扫地机器人公司科沃斯，2018年成功登陆上交所主板。其股价在2020年“起飞”，最大涨幅超过10倍，市值冲破千亿大关，资本江湖上获封“扫地茅”称号。
但矛盾的是，2020年，整个中国扫地机器人市场规模，才约94亿元，不到科沃斯市值的十分之一。
在刚过去的一个月，科沃斯在二级市场遭遇重挫，从7月16日到8月20日收盘，其股价狂跌30.86%，市值跌破千亿。
这是正常的价格波动，还是一个估值泡沫幻灭的开始？
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疫情助推股价起飞
科沃斯在2020年的腾飞，离不开疫情的助推。疫情影响下，消费者对家庭卫生开始格外重视，扫地机器人市场的增长曲线由此陡升。
据中怡康数据，2020年，扫地机器人线上销售额同比增长24.1%。同时因疫情影响，线下市场在销量和销售额方面，分别同比下降了28.7%和20.9%。但扫地机器人近九成的销售都在线上实现，线下市场对大盘影响不大。
科沃斯是这一轮扫地机器人线上市场爆发的受益者。根据奥维云网和东方证券统计，2020年，科沃斯有7款扫地机器人产品位列线上销售额TOP 10，有20款产品位列线上销售额TOP 50。
而科沃斯的主力新品T8 Max、T8 Power、T8 AIVI、N8，均于2020年发布，赶上疫情带来的流量红利。
大力营销是科沃斯迅猛增长的另一个秘诀。2020年的财报里，科沃斯市场营销推广及广告费高达8.35亿元，占营收的11.56%，远高于同行业玩家石头科技的3.18亿元（占比7.02%）。
这笔8亿多的支出，花在了多样化、多渠道的新兴营销方式上。近几年，科沃斯把广告投放、电视剧植入、主播带货等营销方式试了个遍。
2020年一整年，科沃斯扫地机器人都是李佳琦、薇娅、罗永浩等头部主播直播间的座上宾。
在疫情催化、强势营销、产品及时迭代下，科沃斯增长势头惊人。
淘数据显示，2021年的6·18大促中，科沃斯的零售额同比增长率达到127.4%，科沃斯旗下子品牌“添可”的零售额同比增长达到1641.3%。相比之下，戴森旗舰店零售额仅同比增长6.95%。
2020年10月，科沃斯创始人钱东奇曾豪言：“我觉得‘添可’对标的可以是戴森……在地面清洁领域，我们称之为‘三分天下’。今天戴森是老大，科沃斯是老二，未来三年之内，‘添可’肯定能把戴森拉到老三去。”
钱东奇对戴森的虎视眈眈由来已久，并且有历史渊源：科沃斯早期发展历程中，曾吃过戴森的亏。
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从陪跑到抢跑
钱东奇曾这样描述科沃斯在吸尘器市场的惨败：“和戴森的竞争最先从吸尘器开始，走的就是智能科技，但即使这样也走不通，那堵墙太厚了。”
科沃斯和戴森有颇为相似的成长轨迹：都是上世纪八九十年代创立，从吸尘器领域做起，随后推出扫地机器人产品，并发展吹风机等多样化的智能电器产品线。
（戴森吹风机）
不同的是，戴森创立后不久就在全球市场打出了名气。科沃斯则在中低端的代工市场中沉寂了多年时光、长时间里不为人所知，直到近两年才凭借扫地机器人扭转局面。
钱东奇所说的“墙”，是指戴森在吸尘器领域建造的技术专利壁垒。
戴森公司的创始故事流传颇广：创始人詹姆斯·戴森在1979年购买了当时流行的胡佛牌扫地机器人，却发现集尘袋堵塞会导致吸力降低，由此想要自己研发一款满意的吸尘器。最终，戴森耗费5年，经历了5126次失败后，在1984年研发出不用更换集尘袋的大吸力吸尘器。
1991年，詹姆斯·戴森凭借自己研发的专利技术，在英国创办同名公司，定位高端吸尘器市场。1993年，戴森公司推出首款无袋吸尘器。仅仅两年后，戴森就成长为英国销售量第一的吸尘器品牌。
随后，戴森快速在全球范围内出击，在21世纪初期攻下了美国市场20%的份额。
相比戴森，科沃斯更像是一个穷小子白手起家。
当詹姆斯·戴森1984年研发出满意的吸尘器时，钱东奇正在攻读南京大学的哲学硕士学位。
1984年的中国，在总设计师的带领下，广袤的国土上发生着日新月异的变化。后来人们说起那一年，往往用四个字来形容：春潮涌动。
学哲学的钱东奇也在心潮涌动。他觉得自己学的专业并不“接地气”，但又没有经商门路，只能直接参加工作。
毕业后，钱东奇先到汕头大学任教。1988年，海南建省，钱东奇瞅准“淘金”机会，进入海南的一家外贸公司中工作，同时接触到了“吸尘器”这种中国人还不熟悉的产品。
那时，一家法国吸尘器品牌想要与中国的吸尘器代工厂合作。钱东奇帮助客户多方调研，发现国内仅有5家代工厂可以满足要求。钱东奇在为法国客户促成合作拿到大额佣金的同时，也意识到吸尘器代工市场的潜在需求。
来海南十年后的1998年，钱东奇迈出了创业的第一步。凭借外贸工作积攒的资金和客源，他在苏州创立了自己的吸尘器代工厂“泰怡凯苏州”。
这种不设计、只生产的代工生意，钱东奇一干近10年。当时，科沃斯的客户中不乏飞利浦、松下等全球知名品牌，但代工，始终是为他人做嫁衣，劳动密集、盈利能力低、没有核心技术。
期间，钱东奇曾因不满于这种局面而尝试改变。在北京商报的一次采访中，钱东奇描述了自己的尝试。
2000年的一天，钱东奇看到报纸上刊登了哈尔滨工业大学举办机器人足球比赛的消息，于是灵机一动，想到可以将吸尘器和机器人进行结合。
那时中国还没有扫地机器人的概念，钱东奇将这种产品称为“机器人吸尘器”。他在公司内部组建了研发团队，要求团队在不影响主营代工业务的同时进行研发。
这个灵机一动的尝试，成为了日后科沃斯扫地机器人业务的雏形。
就在钱东奇尝试改变的时候，他的吸尘器代工厂泰怡凯第一次撞上了戴森建造的那堵“墙”。2006年，戴森已经成为全球高端吸尘器市场中的王者，拥有领先的技术、资金实力。
同一年，泰怡凯自主开发的多级旋风吸尘器贴牌出口德国，为德国品牌商创下了单品销售记录，同时也引来了戴森的专利诉讼。
几经周折后，泰怡凯赢下了这场官司。但在庆功会上，作为代工厂的泰怡凯，要站在德国品牌商的身后。这使公司管理团队意识到，企业要想真正拥有话语权，必须站到价值链的最顶端。
所以，创立自主品牌，成为了泰怡凯向价值链上游溯游的第一步。
2006年，科沃斯品牌创立，开始生产自有品牌吸尘器，同时公司保留了扫地机器人的研发团队。
彼时，科沃斯只是一个新晋品牌，难以与全球吸尘器龙头戴森相抗衡。不过，误打误撞开始研发的扫地机器人，将成为科沃斯日后破局的关键。
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撕下“人工智障”的标签
钱东奇灵光一闪做出的扫地机器人，虽然在国内是头一个，但在世界范围内却并不是首创。
前文提过，世界上第一款扫地机器人叫“三叶虫”，但其避障能力很差，需要用户在家中桌椅、门框等处贴上感应磁条，否则“三叶虫”就会碰撞桌椅，或者夺门而出。
一直到21世纪初期，市面上的扫地机器人导航、避障技术，都不够精准高效。科沃斯在2007年试销第一款扫地机器人时，销售人员一度担心消费者把产品买回去就闲置吃灰。
以此来看，除了核心的清洁能力，导航和避障能力是扫地机器人必须要解决的技术难点。
一开始，扫地机器人采用“随机碰撞”式的导航方法。清扫时，扫地机器人根据三角形、五边形等图案轨迹来运动，如果遇到障碍，就按照一定规律进行转向，过程中借助陀螺仪来定位。
理论上，只要时间足够久，扫地机就可以扫完整个房间。但实际上，由于居民居住环境普遍复杂，这种“撞到哪里扫哪里”的方式常常效果欠佳。
因此，扫地机器人一度被冠上了“人工智障”的恶名。这种情况直到2010年，扫地机器人的导航技术迭代后才有好转。
2010年，美国扫地机器人品牌Neato推出了一款搭载360度激光雷达的扫地机器人。不同于传统的随机碰撞算法，这种产品通过雷达对房屋进行扫描、收集房屋环境信息，然后将信息交由机载芯片进行处理，构建出房屋的二维地图。这种“全局规划”式的算法，被称为SLAM（同步定位与地图构建，Simultaneous Localization and Mapping）。
在导航技术迭代前的窗口期，科沃斯还曾尝试发布会说话、会跳舞的“扫地机器人”，同时推出了空气净化机器人、擦窗机器人等多品类产品，但都未大规模打开市场。
2013年，科沃斯全国首发了“全局规划式”扫地机器人，情况有了好转。2013～2019年期间，科沃斯的营收呈现快速增长之势。至今，这类全局规划式的产品仍在业界占据主流。
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内卷开始，科沃斯的利润之痛
技术壁垒一经攻破，热钱便开始涌进这个市场。
2014年，石头科技成立，主营自有品牌扫地机器人，并为小米代工。2016年，云鲸公司成立，同样瞄准清洁机器人赛道。
国内企业高歌猛进的同时，国外扫地机器人玩家也没闲着，并惦记上了中国市场的蛋糕。
美国扫地机器人企业iRobot，从2002年开始共进行了4次产品迭代。2011年开始，iRobot授权湖南一家企业经销其在大陆区域的销售，并在2016年正式开设上海办公室。2014年，戴森在亚洲发布了自己的首款扫地机器人。
市场越来越拥挤，科沃斯却凭借先发优势，稳居国内扫地机器人市场的龙头位置。不过，面临众多的竞争者，提升盈利能力成为科沃斯接下来必须解决的命题。
多年来，科沃斯的归母净利率呈现波动状态，低于石头科技和iRobot。
而科沃斯的ROE（净资产收益率）也处于行业中游。以2020年为例，科沃斯的ROE为22.93%，低于石头科技的23.89%，高于iRobot的22.25%。
科沃斯的ROE整体低于石头科技，原因可以归结到商业模式上。
科沃斯的市场营销推广费用多年来一直处于较高水平，2020年为8.36亿元，是石头科技的两倍多。2020年，石头科技的广告及市场推广费用为3.18亿元。
此外，科沃斯采用自建生产线的重资产方式运营，石头科技则通过委托加工进行生产。
推广和生产两端都大笔投入，科沃斯的成本负担确实更重。
在这个不大的市场里，起步早是科沃斯的先发优势，但并不能构成它的核心竞争力。在盈利能力和技术硬实力方面，科沃斯一直稍显弱势。
科沃斯在打造自有品牌的同时，还一直在进行低利润的OEM代工服务，其研发费率徘徊在5%左右，近三年间与石头科技较为接近，iRobot则稳定在10%左右。
据天风证券的研报，2007年之后，iRobot平均每年申请约70件专利，到2020年在全球拥有约1500项专利。据长江商报援引分析师点评称，相比iRobot，科沃斯的产品是由供应商的元件组装，使用公版的软件调整后出厂，真正的核心技术不多。
科沃斯也意识到了这一点，开始着力加大研发力度，同时剥离代工服务。
财报数据显示，2016年起，科沃斯的研发费用逐年增加。2018年起，科沃斯主动减少低端产品销售、退出低利润的OEM代工业务，将精力集中于发展自有品牌，提升盈利能力。到2020年，科沃斯自有品牌销售份额占比已达98.39%。
为了提升产品实力，2020年，科沃斯与iRobot签订合作协议，iRobot将向科沃斯授权其Aeroforce相关知识产权及专利技术。凭借Aeroforce专利技术，扫地机器人的清洁系统可采用无毛刷设计，有效避免毛发缠绕。不过，这项协议将在2022年12月31日到期。
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科沃斯还能讲出新故事吗？
在砸钱提升技术属性的同时，钱东奇也乐于讲诉机器人将改变生活的故事。
他描述道，未来的扫地机器人将不仅仅会扫地，还能起到陪伴、交互的作用。“未来的AI机器人，就是最能也是最愿意懂你、疼你、爱你的那一位！”
股价的狂飙猛涨，可以看作是市场对科沃斯高端化转型的认可。
不过，科沃斯是否够格叫“AI机器人公司”，需要打一个问号。
一个事实是，其研发费用虽然在逐年攀升，但其研发费率仍远远低于专注人工智能机器人市场的一些企业。
比如，据国内智能机器人企业优必选在2019年向媒体透露，其三年研发费用投入占营业收入的平均比例超过18%。而科沃斯的研发费率，常年在5%左右徘徊。
在刚过去的7月份，科沃斯迎来了二级市场的滑铁卢，连续3个交易日收盘价格跌幅累计超过20%，市值一度跌破千亿。
对于这种现象，家电行业资深观察人士刘步尘对市界解读道：“2021年6月份之前，科沃斯在股市表现出色，主要原因在于科沃斯把自己塑造成了一个科技公司的形象，这对资本市场有大的助力。事实上，很难说科沃斯是一家真正意义上的科技公司。一旦资本市场认识到这一点，它的估值就会跌。”
此外，扫地机器人的市场发展速度，也还没赶上扫地机器人企业市值与股价齐飞的速度。
据中国家电网发布的《2021年扫地机器人市场发展白皮书》，经过20余年发展后，2020年国内扫地机器人市场销量不到600万台，对比之下，2020年中国吸尘器零售销量为2118.55万台（据智研咨询数据），中怡康数据显示，目前国内扫地机器人在城镇家庭的渗透率不足8%。
一位扫地机器人公司高管告诉市界，渗透率低主要有两点原因：一是扫地机器人早期是舶来品，海外的机型并不适用国内的硬质地板清洁；二是早期的随机碰撞型清扫型产品用户体验比较差。
他表示，扫地机器人是技术驱动型产品，而导航/避障、清洁是扫地机器人产品的核心功能，比如精准避障只有极少数头部企业能做到，行业内并未完全普及。而且对消费者而言，精准解决核心痛点功能才是其目前最迫切的需求。未来，行业技术升级和产品迭代会越来越快，越来越智能化，同时市场品牌集中度也会持续提升。
当前，从功能上来看，扫拖一体、自清洁、自充电等功能，科沃斯、石头科技、云鲸等的产品都具备。
在智能特性方面，科沃斯产品的卖点是集成摄像头，能够识别人脸，可以在扫地的同时“安全巡逻”等。
但在石头科技的购物直播中，会认路、扫得干净、使用便捷（自清洁、自充电）是主播重点宣传的关键词。
正如刘步尘对市界所言：“目前，各大品牌的扫地机器人产品，功能差异不太明显，也没有形成很明显的品牌梯度差。”
中国家电网曾做过一个对扫地机器人的认知及满意度评价的调查，结果显示，仅有32.2%的人表示用过扫地机器人、并将一直用下去；尚未使用过扫地机器人的人数比例达到49%；另外还有18.7%的人表示曾用过扫地机器人，但出于各种原因，现在不再使用了。
管理学大师克莱顿·克里斯滕森曾在《创新者的窘境》一书中指出，成功的企业为了维持它们的股价，以及为了给员工创造扩大其职责范围的内部机遇，他们需要进一步发展壮大。然而，新兴市场往往不具有如此大的规模。
这正概括了科沃斯如今面临的窘境。
